구글은 어떻게 일하는가 - 너무나도 알고 싶었던 구글의 속사정과 우리기업간의 차이

□ 책을 선택한 이유와 구글의 전략

 먼저 이 책을 선택한 이유는 저자 자신이 구글의 CEO이지만 창업자가 아닌 경영자의 관점에서 기업을 어떻게 효율적으로 운영했으며 이에 따른 결과로 구글이 어떻게 세계최고의 기업이 되었는지를 알려준다는 점에서 관심을 가지게 했다. 물론 책에서는 구글이 세계 최고의 기업이 되었다라는 일차원적인 자만심은 기록하지 않았다. 하지만 구글이 가지고 있는 문화, 인재채용 방식, 회의방식, 문제점에 대한 개선 절차 등을 독자와 공유하면서 구글이 성장해온 비밀을 독자들에게 알려주고 있다.

□ 자율과 긍정의 기업문화와 우리나라 대기업식 기업문화의 차이

 개인적으로 구글이 우리나라의 글로벌 기업들과 가장 차이점이 많은 부분이 기업문화의 차이점이 아닐까한다. 책에서 기술한데로 구글의 기업문화를 살펴보면 수평적인 문화를 만들어내기 위해 노력한다. 신생 IT 기업과 우리나라 재벌 기업문화의 단순 비교는 굉장히 위험 할 수 도 있지만 고객에게 서비스를 제공하고 최고의 이윤을 추구한다는 관점에서 보았을 때 국내의 수직적 문화보다는 수평적 기업문화가 조금 더 고객 친화적이면서 가치를 창출해 낼 수 있는 기여분이 더 많다고 느껴지며 실제로도 그렇다.

 하지만 국내에서의 기업문화가 수평적으로 바뀔 수 있느냐 라고 물으면 나는 그것에 굉장히 회의적이다. 세르게이가 진행하는 TGIF행사, 로프코스 행사를 국내에서 똑같이 진행한다고 달가워할 젊은 직원들은 없을 것이다. 왜냐하면 바로 문화의 차이가 크기 때문에 형식적 행사를 한다고해서 기업문화 전반을 바꿀 수 없기 때문이다. 수평적 문화가 기업 내부부터 뿌린 회사와 형식의 개선을 통해 수직적 구조를 바꾸려고 노력하는 회사 간의 차이는 바로 직원들의 자발성에 있다. 즉, 에릭슈미트가 최초 기술한 광고관련 검색기능 개선의 문제의식 제기 및 자발적 프로그램 수정은 국내의 여타 기안-결재의 기업문화에서는 정착되기 힘든 자율성일 것 같다.

□ 전략의 유연성과 개방성

 구글의 공동 창업주인 래리 페이지는 자신의 삶의 키워드로 삼은 것은 ‘생각의 자율성’이라고 한다. 책에서도 구글의 전략적 유연성과 개방성에 대해 사례를 들어 설명하고, ‘개방은 이미 이루어 놓은 일을 개혁할 필요 없이 새로운 발명으로 전체 시스템을 앞으로 몰고 나가는 일에 집중하기 때문에 더 큰 혁신을 자극한다.’라는 문구를 인용한다.

 지식경영의 시대에서 집단구성원들의 지식 공유는 기업의 가치와 생산성 향상에 어떤 결과를 가져오는지 수업시간에 많이 배워왔다 실천한 기업인 구글 및 선마이크로 시스템즈, 국내로 눈을 돌리자면 이랜드의 경영위기 탈출과 같이 전략을 유연하게 설정하고 기업내 챔피언들이 지식을 공유한다면 회사 전체 시스템의 발전에 도움이 되고 이는 기업가치의 극대화로 이루어 지게 됨을 이장에서 다시 확인했다.

 개인적으로 몸담고 있는 공공적 조직을 띈 기관에서는 해당 유연성과 개방성이 전무하다 시피하다. 국내에 아직 지식경영을 도입하지 않은 기업들이 해당 시스템을 도입하게 된다면 우리나라의 기업문화 및 생산성 향상이 진일보 할 것이다.

□ 구글의 인재채용 방식

 책에서는 계급구조의 채용방식이 옳지 못하며 인재채용이야 말로 인터넷기업을 키운 가장 큰 원동력이라 설명한다. 그리고 인재들이 몰리는 곳에 또 다른 인재가 몰린다는 쏠림현상을 들어 기업 성장의 가장 원동력이 될 수 있는 부분을 인재라고 에릭은 생각하고 있다.

 국내 노동환경을 살펴 볼 때 우리기업들이 가장 크게 신경 써야 할 부분은 인재의 선발과정이라고 보며 대다수의 많은 기업들이 실천하고 있는 것으로 안다. 왜냐하면 정당한 사유가 없는 일반해고는 우리나라 노동법에는 금지되어 있으며 경직되어 있다. 이런 경직된 노동환경에서 인재선발절차가 책에서 기술한대로 인사부장이 가져온 기안에 최고경영자가 도장만 찍는다면 정확히 검정되지 않는 인력에 대해 추가적인 비용이 발생할 수 있으며 예측하지 못한 리스크가 발생할 수도 있다.

□ 버블헤드와 예스맨의 차이

 모두가 같은 생각을 한다면 누군가는 아무생각을 하지 않는것과 같다라는 문구를 인용해서 버블헤드들을 경계한다. 한국 기업문화에서 가장 만연하게 펼쳐져 있으며 국민성이라고 해야 될만큰 예스맨들이 많은 국내 기업들의 사정과 오버랩이 된다. 실제로 구글에서도 해당 버블헤드들이 가장 큰 문제로 여겼고 대화와 데이터를 기반으로한 문제해결능력을 키운는 쪽으로 직원들을 종용한다. 많은 국내 기업들이 반성해야 될 부분이 여기에 있다. 안타깝지만 한국에서는 실제로 예스맨과 버블헤드들이 높은 자리에 올라가는 것을 쉽게 볼 수 있다. 

□ 끊이 없이 혁신하고 문제를 해결하라

 사실 구글이 어떻게 일하는 지를 언론에서 가장 많이 다룬 부분이 70/20/10의 법칙이 아닐까 한다. 70%의 핵심사업집중, 20%의 향후사업집중, 10%의 완전한 혁신을 위한 집중이라고 생각하고 문제를 해결하고 업무를 처리하자는 의견에 동의한다. 혁신을 위한 집중과 향후사업에 대한 구상을 통해 프로젝트가 실패를 할지라도 거기서 얻는 교훈이 다른 사업의 씨앗이 될 수도 있고 현행 플랫폼의 개선점으로 발전할 수 도 있다.  

 국내기업은 구글과는 다르게 핵심사업과 향후 사업의 팀을 따로 조직한다. 즉, 모든 직원들이 자신들이 맡고 있는 일에만 집중하도록 해주는 시스템인데 다양한 브레인에서 나오는 혁신적인 사고들이 사장될 수 있으며 직원들의 상상력을 가로막는 걸림돌이 될 수 있다고 생각한다. 구글이 가지고 있는 개방성과 사고의 유연성을 국내기업에 도입한다는 것은 정말 요원한 목표인지 돌이켜 볼 일이다.

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